Theory of Constraints

Die Theory of Constraints geht davon aus, daß jedes System einen Engpaß besitzt, der letztlich kapazitätsbestimmend ist. Die Kapazität dieser Engpaß-Ressource ist zu optimieren, d. h. alle vorgeschalteten Schritte sind so zu steuern, daß die Engpaß-Ressource nicht trockenläuft. Und: Six Sigma Projekte sollten gerade an solchen Stellen (dem "Bottleneck") ansetzen - hier zeigen sie die erwünschte Wirkung. 

Zum Schutz der Engpaß-Ressource (hier: Unit 3) wird ein Puffer vorgeschaltet, der so bemessen ist, daß er Schwankungs- und Ausfall-Risiken der vorgeschalteten Einheiten abpuffert.

Das DRUM - BUFFER - ROPE Prinzip der Theory of Constraints faßt dies zusammen: die Engpaß-Ressource bestimmt den Ton (DRUM), wird durch einen Puffer (BUFFER) geschützt und dieser wird im Sinne eines Kanban-Systems (ROPE) aufgefüllt. Der Vorteil: optimale Nutzung der Ressource bei deutlich reduziertem Zwischenprodukte-Bestand (WIP). 

Dieser Engpaß kann auch in Form eines Qualitätsengpasses vorliegen - die erforderliche Nacharbeit "frißt" dann die Kapazität der Engpaß-Ressource - Verbesserungen sollten hier ansetzen: der Effekt auf das Gesamtergebnis (hier: durchgerechnete Ausbeute = rolled throughput yield) ist dann am größten:

Eine belletristische Darstellung des Prinzips DRUM BUFFER ROPE finden Sie bei E. Goldratt: Das Ziel (The Goal). Das Prinzip läßt sich auch auf das Projektmanagement übertragen: die kritische Ressource wird analog geschützt - man spricht vom Critical Chain Konzept (Software-Lösung z. B. bei Prochain).

Ähnlich dem DMAIC Vorgehen kennt auch die Theory of Constraints einen Optimierungscyclus: zunächst wird ein Engpaß identifiziert, er wird untersucht, alle anderen Prozesse werden ihm untergeordnet, der Engpaß wird beseitigt/aufgeweitet - und dadurch wird letztlich ein anderer Schritt zum neuen Engpaß, den man wieder analog bearbeitet. 

Weitere Methoden der Theory of Constraints umfassen umfangreiche Ursache-Wirkungs-Analysen ("Thinking Processes"). Ausgehend von Analysen des Ist-Zustands ("current reality tree") werden Prozeßverbesserungen entworfen (--> "future reality tree") und Übergangskonzepte erstellt. Ein weiteres Werkzeug von TOC ist die "Evaporating Cloud" - ein Ansatz, Widersprüche durch Hinterfragen der Prämissen aufzulösen. 

Wichtig für die Umsetzung ist eine ganzheitliche Controlling-Sicht: nicht das auf einer einzelnen Stufe produzierte Zwischenprodukt darf als KPI verwendet werden, sondern das an den Kunden verkaufte Endprodukt.

Und: nicht nur Produktions- und Businessprozesse können der Engpaß sein, oft sind es auch "Policies", "heilige Kühe", die der Überarbeitung bedürfen. Und schließlich: "Don't let inertia become the constraint of your system".