Konzepte von Operational Excellence
| Projektidentifizierung | Projekte sollten "am schwächsten Glied der Kette" ansetzen. Bei dessen Identifizierung hilft der Methodensatz der Theory of Constraints. |
| Projektinitiierung | Manche Projekte erweisen sich als "just do it"-Projekte, die eigentlich schon immer alle getan haben wollten, wo Kosten, Nutzen und Risiko bekannt und akzeptiert sind.
Andere Projekte betreffen die Verbesserungspotentiale im Alltag einer Gruppe, meist handelt es sich um die Möglichkeit Verschwendung verschiedenster Art zu vermeiden (lange Wege, Wartezeiten, Vorräte, etc.). Hier haben sich die Methoden des Lean bewährt, die auf dem Toyota Management System basieren. Wieder andere Projekte sind komplexer - hier sind Daten auszuwerten, Änderungen an Einstellparametern einer Anlage oder an Prozeßabläufen vorzunehmen, die damit verbundenen Risiken zu bewerten. Six Sigma ist hier das Werkzeug der Wahl. Produkt- und Prozess-Neuentwicklungen sollten bewußt robust sein, also gegenüber Schwankungen wichtiger Eingangsgrößen wenig empfindlich sein. Zum Einsatz kommt hier Design for Six Sigma. Allen Projekten gemeinsam ist eine klare Vereinbarung zwischen dem Verantwortlichen und dem Projektteam über den Umfang, die Teamzusammensetzung, die zeitlichen Vorgaben und mögliche Kosten. |
| Projektdurchführung | mit den Methoden des jeweiligen Ansatzes. Kommunikation und Dokumentation des Projektfortschritts. Einhaltung der "vertraglichen Vereinbarungen". |
| Projektnachverfolgung | Verfolgung der technischen und kaufmännischen Zielgrößen für den verbesserten Prozeß. |