Veränderung - "Management of Change"
Veränderung ist ein Abschied vom Gewohnten, sorgt für Unsicherheit und Ängste. Veränderung ist andererseits Notwendigkeit - nur eine Adaption an das veränderte Umfeld sichert langfristig die erforderlichen Erfolge. Sehr unterschiedlich aber kann die Art sein, wie eine Organisation mit Veränderung umgeht.
Erlauben Sie die Analogie zu einer chemischen Reaktion: auch wenn der Endzustand energetisch günstiger ist, bedarf es doch der Überwindung eines ungünstigeren Zwischenzustands, für den Aktivierungsenergie aufgebracht werden muß. Durch geeignete Katalysatoren läßt sich die Höhe dieses "Berges" reduzieren - wie durch ein geeignetes Management eines Veränderungsprozesses ("Management of Change"). Dabei kommt der Kommunikation eine besondere Rolle zu.
Diese "soft factors" sind letztlich für den Erfolg eines Projekts genauso entscheidend wie die technische Umsetzung.
Für das Management von Veränderungsprozessen gibt es Werkzeuge und Erfahrungen - in unserem Fall neben den zahlreichen kleineren die Erfahrung einiger gravierender Veränderungsprozesse in den Unternehmen, bei denen wir tätig waren und in die wir involviert waren: die grundsätzliche Umstrukturierung des Hoechst-Konzerns, der Übergang von einer deutschen AG über Investment eines Finanzinvestors zu der an der NYSE gelisteten amerikanischen Celanese Corp., und schließlich die Verlagerung eines großen Produktionsstandorts der Ticona. Werkzeuge und Erfahrungen, die wir Ihnen gerne zur Verfügung stellen.
Wichtige Aspekte des Management von Veränderungsprozessen sind:
Die Überzeugung der Notwendigkeit von Veränderung muß im Management tief verankert sein. Mitarbeiter spüren sehr schnell, ob das Management - jeder einzelne Manager - aus Überzeugung handelt oder nicht, ob er die Veränderung nachhaltig betreibt, sich vom Fortschritt regelmäßig überzeugt, ob es sein Projekt ist. Und Mitarbeiter werden sich an diesem Vorbild ausrichten.
In der Praxis sind von Veränderungsprozessen viele betroffen: die Mitarbeiter - per se und vertreten durch den Betriebsrat - Lieferanten und Kunden, die Financial Community, ggf. die Öffentlichkeit. Es ist wichtig, sich von vorneherein über diesen Impact im Klaren zu sein und die Stakeholder angemessen und zum richtigen Zeitpunkt in den Veränderungsprozeß einzubinden.
Ob Sie ein Verfechter von open book management sind oder nicht - Mitarbeiter können nur überzeugt werden, wenn sie verstehen, warum eine Veränderung notwendig ist - auch was diese Veränderung für sie bedeutet und welche - auch persönliche - Perspektive daraus resultiert. Dies setzt eine Präsenz bei den Mitarbeitern voraus, z. B. im Sinne eines "Walk the Talk".
Dazu gehört auch eine für die Zuhörer angemessene Form der Darstellung des Projekts
Wichtig für die Akzeptanz ist auch ein Verständnis des "Wie". Nachvollziehbare Methoden, datengetriebene Entscheidungen - und eben nicht Mode-Trends - sind hier wichtig. "Bauchgefühl" und "Nasenfaktoren" - auch wenn sie vielleicht nur als solche empfunden werden - können einen Veränderungsprozeß nachhaltig torpedieren.
Die Umsetzung der Projektvorgaben muß letztendlich auf der Arbeitsebene erfolgen - und viele Details lassen sich auch nur dort erarbeiten. Die Fähigkeiten und Kenntnisse von Mitarbeitern - auch über das engere Arbeitsgebiet hinaus - gehören sicherlich zu den unterschätzten Aspekten des Arbeitslebens. Und mit Dingen, die man selbst mit entwickelt und geprägt hat, kann man sich viel eher identifizieren als mit Aspekten, die "über uns kommen". "Not invented here" gilt auch für Veränderungsprozesse.
Zentrales Stichwort ist hier: Vertrauen, Zuverlässigkeit in den Aussagen, auch eine angemessene Kultur im Umgang mit Fehlern. Hierzu gehört auch die Mitarbeiter- und Managemententwicklung.