Schwarze Schwäne galten - wie weiße Raben - als nicht denkbar, als reine Fiktion, bis man sie in Australien entdeckte. Nassim Taleb nutzte dies als Metapher für seltene Ereignisse, jenseits statistischer Erfahrungen, die für bahnbrechende Erfindungen, aber auch für unverhergesehene Katastrophen steht.

Solche Forschungsergebnisse können eine ganze Industrie verändern, sind aber - zugegeben - relativ selten. Immerhin: ungewöhnliche Beobachtungen (siehe Outlier) können der Startpunkt für Untersuchungen sein, die das Unerwartete entschlüsseln. Hier - wie bei den "normalen" Entwicklungen - ist Kreativität eine wichtige Voraussetzung für gute, weiterführende Resultate. 

Und über diese Kreativität hinaus muß sichergestellt werden, daß die Entwicklung (nach Th. Edison 97 % Transpiration) zügig und zielgerichtet erfolgt. Und: Forschung und Entwicklung bedürfen der Kontinuität und Wertschätzung, auch rasche Erfolge spiegeln sich in der Regel nicht in den nächsten Quartalsergebnissen wider. Und auch die Umsetzung von Forschungsergebnissen hat viel mit Management of Change zu tun: das NIH-Syndrom (Not Invented Here) hat schon viele Umsetzungen scheitern lassen. 

Einige Beispiele für hilfreiche Werkzeuge:

 

Stage Gate Process

Innovation ist die Balance von Creativity und Execution - nur wenn beides angemessen austariert wird, werden sich die auch kommerziellen Erfolge einstellen. Dazu gehört es, in einer relativ frühen Phase eine Vorstellung davon zu entwickeln, wer später dieses Produkt nutzen wird, welche Anforderungen er hat - auch ob das Produkt oder Verfahren patentrechtlich geschützt werden kann und ob sich beide unter Produktionsbedingungen umsetzen lassen. Dazu gehören auch Risikobetrachtungen. Bewährt hat sich hier ein Verfahren, daß am Ende eines jeden Entwicklungsabschnitts ("Stage") eine Präsentation und die Entscheidung über das weitere Vorgehen ("Gate") vorsieht. Je nach Umfang der Produktentwicklung kann ein Stage-Gate-Prozess 3 oder 5 Phasen umfassen. Es hat sich bewährt, dabei das Entwicklungsportfolio im Auge zu behalten und gezielt die Projekte zu fördern, deren Erfolgswahrscheinlichkeit am höchsten ist. 

SCRUM als Entwicklungskonzept

Gerade im sehr agilen Umfeld der Softwareentwicklung hat sich ein Verfahren des Projektmanagement etabliert, das Vorteile insbesondere dann bietet, wenn sich das Anforderungsprofil im Rahmen der Entwicklung verändert bzw. präzisiert. Noch ist die Anwendung im wesentlichen auf die Softwareentwicklung beschränkt, es gibt jedoch Aussagen, daß auch in anderen Industrien SCRUM zum Einsatz kommen könnte. Gerade bei der Entwicklung kundenspezifischer Produktlösungen könnte SCRUM ebenfalls Vorteile bieten.

 

Steve Denning hat SCRUM mit eigenen Worten (jenseits des "SCRUM Talk") im Forbes Magazine beschrieben.

Er schreibt, daß verdeckt durch eine esoterisch anmutende Terminologie mit SCRUM ein Weg gefunden wurde, eine disziplinierte Ausführung hoch-intellektueller Tätigkeiten mit kontinuierlicher Innovation zu kombinieren.

Jenseits von Ausdrücken wie (“sprints”, “burndown charts”, “product owner”, “scrum-master”) besteht SCRUM im wesentlichen aus den folgenden Kernpraktiken:

  • Organisiere die Arbeit in kurzen Zyklen:
  • Das Management unterbricht das Team nicht während eines Arbeitszyklus
  • Das Team berichtet an den Kunden, nicht an den Manager
  • Das Team schätzt ab, wie viel Zeit für die Arbeit benötigt wird
  • Das Team entscheidet, wie viel Arbeit es innerhalb einer Iterationsschleife leisten kann
  • Das Team entscheidet, wie die Arbeit innerhalb der Iterationsschleife getan wird.
  • Das Team mißt seine eigene Performance:
  • Arbeitsziele werden festgelegt, bevor ein Zyklus beginnt
  • Arbeitsziele werden über Anwenderstories definiert
  • Systematisch werden Hindernisse ausgeräumt.

Keine dieser Vorgehensweisen als solche ist neu. Was neu ist, ist all dies gemeinsam zu praktizieren in einer disziplinierten Art und Weise der Abarbeitung (Steve Denning, Forbes Magazine, 29.4.2011). In der konsequenten Art der Zielsetzung und Abarbeitung ähnelt SCRUM Six Sigma. 

Rollen in Scrum: Product Owner (der Kunde), Entwicklungsteam, Scrum Master (SCRUM Organisator)
Stakeholders: Kunden, Anwender, Management.

Literatur: Jeff Sutherland: Scrum (eBook/ePub), a revolutionary approach to building teams, beating deadlines and boosting productivity (2014).

TRIZ (теория решения изобретательских задач)

(Theorie des erfinderischen Problemlösens)

G. Antschuler erkannte bei seinen Patentanalysen gewisse Muster in den Erfindungskonzepten/Lösungsprinzipien, die er nutzte, um Widersprüche beim Produkt- oder Prozeßdesign zu lösen - für ihn die eigentliche erfinderische Aufgabe. Er identifizierte 40 abstrakte Lösungsprinzipien, die je nach Art der Widersprüche (festgehalten in einer Widerspruchsmatrix) zum Einsatz kommen können. 

Die Vorgehensweise ist für Ungeübte relativ abstrakt, kann aber anhand von Beispielen (wie sie von einigen Anbietern in Datenbanken angeboten werden) so illustriert werden, dass interessante, zunächst unerwartete Aspekte beim Brainstorming der Entwickler zu Tage treten. Man wird selten eindeutige Analogien finden, der Schritt über die Abstraktion bietet aber Vorteile. Als kleine Denkaufgabe: Sie sind Besitzer eines Skilifts und wollen den Widerspruch von hoher Liftkapazität und niedrigem Risiko beim Ein- und Aussteigen lösen. Eine Reihe von Lösungsansätzen werden Sie bei Ihrem nächsten Skiurlaub beobachten ...